Наводим порядок в продажах

Есть такое выражение «бизнес по-русски». Это бизнес, управление и организацию которого можно описать одним словом – разгильдяйство (хотя нецензурный эпитет подошел бы лучше). Это можно сказать наша национальная черта, такая пикантная особенность. Некоторые руководители этим даже бравируют, сознательно поддерживая такую атмосферу в компании, полагая, что хаос и бардак – это спутники креативности и харизмы.

Но что происходит на самом деле? Менеджеры ругаются друг с другом и дерутся за клиентов.  Главный Продажник вместо того, чтобы упорядочить процесс, сам ездит на встречи с клиентами и показывает всем, как он крут (вот я продал вагон продукции, а ты, чмо, сколько сделал в прошлом месяце?). Проценты, бонусы и премии каждый «выбивает» себе персонально у Главного Продажника посредством задушевных бесед за чаем или чем-нибудь покрепче. В результате одни менеджеры «курят бамбук» и просто обрабатывают входящие звонки, другие пашут как лошади, мотаются по сделкам, но все равно зарабатывают копейки. Все это сопровождается постоянными авралами и проблемами, которые почему-то сваливаются всегда разом, всегда внезапно и неожиданно. Начальники орут на подчиненных матом. Текучка среди персонала страшная. Кажется, что понять причины всех этих проблем невозможно. За что ни возьмись, везде либо «больная мозоль», либо «геморрой».

Хуже всего, что такая система работы очень устойчива и может принимать хронический характер. Главный Продажник не заинтересован наводить порядок, потому что пока царит хаос, легко создать у собственника или директора ощущение, что продажи – это очень сложно, и без него, без Главного Продажника, продажи вообще встанут,  и он единственный, кто удерживает это все вместе в своих заботливых руках. И управлять людьми ему так легче, он как мудрый царь занимается решением конфликтов и персональной раздачей бонусов «с барского плеча», и таким образом, очень прочно удерживает власть в своих руках.

И все бы ничего, если бы эта система обеспечивала мощный денежный поток. Но на самом деле, ситуация напоминает движение паровоза – шума, дыма и пара много, а КПД ниже не куда. То есть собственник банально недополучает денег. К тому же клиенты недовольны, поскольку качество обслуживания хуже некуда. Если ничего не менять, бизнес можно совсем потерять.

Любую проблемную ситуацию можно решить. Вполне реально увеличить выручку не за счет каких-то инвестиций в новые филиалы, в дополнительный персонал, в новые продукты или в рекламу. Даже если все это оставить без изменений и просто повысить эффективность работы, прирост выручки составит десятки или сотни процентов.

И для этого не обязательно всех увольнять. Люди работают по определенным правилам, нужно только эти правила выработать и установить. Для начала кто-то в компании наверху должен принять волевое решение и инициировать процесс. Причем важно, чтобы желание изменений исходило сверху, чтобы и собственник, и директор были кровно заинтересованы и вовлечены в этот процесс. Иначе (например, если этот процесс будет инициирован кем-то вроде маркетолога или другого менеджера среднего звена) результата не достигнуть. А Главный Продажник, как вы понимаете, никогда не будет менять систему, которая его кормит.

Для этого можно пригласить консультантов и заплатить им кучу денег. Но если у вас есть здравый смысл и желание учиться, то вот вам краткое пособие, с помощью которого вы сможете проложить свой маршрут к достижению цели, то есть к максимизации продаж и удовлетворенности клиентов.

Ниже вы найдете перечень вопросов – задайте их самому себе или дайте задание вашим сотрудникам ответить на них (будет любопытно сравнить ответы!). Это не готовое решение, это своего рода диагностическая карта, похожая на ту, что вам дают при техосмотре вашей машины. Решать выявленные проблемы вы будете сами, но у вас будет вопросник, который позволит вам увидеть всю картину целиком. Если вы не знаете каких-то терминов, откройте интернет и почитайте. Если вы ранее не обращали внимания на какие-то вещи, перечисленные ниже, теперь самое время. Если вы чувствуете, что в каких-то вопросах не справитесь сами, пригласите консультантов, в конце концов, и отдайте на аутсорс конкретную узкую задачу, это позволит вам минимизировать затраты.  Главное – поверьте, все что ниже – крайне необходимые и важные вещи, на которые не стоит закрывать глаза, если вы хотите управлять продажами вместо того, чтобы продажи управляли вами.

Часть 1. Статистика по вашему бизнесу

  1. Какова ваша «воронка продаж» и показатели конверсии? (объем трафика на 1 звонок или заявку, число звонков на 1 встречу, число встреч на 1 договор)
  2. Каковы ваши удельные маркетинговые издержки? (стоимость нового клиента, стоимость заявки, встречи, звонка)
  3. Какова структура вашей клиентской базы? (% новых клиентов, % потерянных клиентов, % лояльных клиентов)?
  4. Каков уровень клиентской удовлетворенности вашим бизнесом/продуктом? (причем считать нужно не только среди существующих клиентов, но и среди тех, кто вас знает, но не является вашим клиентом)

Это самые основные показатели эффективности продаж (есть и другие, но они для узких специалистов). Знание и отслеживание этих цифр в динамике критически важно для бизнеса. Вы сможете определить, где у вас беда – либо реклама не работает, либо конверсия падает, либо с лояльностью клиентов проблема, либо издержки велики. Если соберете эти данные не только в целом по компании, а еще и по каждому менеджеру в отдельности, или по каждому направлению, то это уже высший пилотаж. С такими цифрами орг.выводы будут напрашиваться сами собой.

Сейчас не будем подробно погружаться в анализ статистики, это тема для отдельного разговора. Главное – уяснить, что статистику нужно собирать и накапливать регулярно, а не время от времени. Без достоверной информации бы не сможете управлять бизнесом (хотя наверно сможете, но это по-прежнему будет тот самый «бизнес по-русски»).

Часть 2. Анализируем тактику продаж

  1. Как распределены клиенты среди менеджеров отдела продаж:
    • По территориям/регионам
    • По продуктам
    • По сегментам клиентов

Чаще всего бардак наблюдается именно там, где отсутствует четкий принцип распределения ответственности. В разгильдяйских компаниях все менеджеры занимаются всеми клиентами сразу, всеми сегментами рынка, всеми направлениями. То есть все отвечают за всё, в результате – никто не отвечает ни за что. Действует один единственный принцип «кто первый схватил клиента, то его и обрабатывает». В результате, «старички» набирают себе крутых клиентов и почивают на лаврах, а работать на «холодных» звонках приходится «молодым», оттого здесь и текучка страшная. Или бывает еще так – менеджеры работают только с «легкими» клиентами, а «трудных» клиентов игнорируют. Из-за этого неохваченными могут оставаться огромные куски рынка.

  1. Система стимулирования:
    • Существует ли документ, определяющий систему стимулирования менеджеров?
    • Привязана ли выплата бонусов и премий к выполнению плана по продаже?
    • Понятно ли менеджеру, как считается его бонус и премия, и насколько он должен повысить свою выработку, чтобы добиться определенной прибавки?

Вместо того, чтобы орать на планерках и стучать кулаком по столу, гораздо продуктивнее обозначить понятную систему стимулирования, при которой успешные менеджеры будут поощряться и продвигаться, а лузеры будут сами увольняться из компании. Система стимулирования должна учитывать не только количественные показатели (штуки, килограммы, рубли), но и качественные (например, уровень удовлетворенности клиентов по данному менеджеру или доля потерянных клиентов в базе менеджера). Измените правила игры, и люди изменятся сами собой.  Главное – правила игры должны быть просты и понятны. Если менеджер не понимает, как считаются его вознаграждение, то ценность такой системы невелика. И еще – желательно не менять эту систему слишком часто, иначе ее эффективность или неэффективность невозможно будет оценить.

  1. Оптовые клиенты, дилеры, дистрибьюторы:
    • Отличаются ли условия работы оптовых клиентов от условий дилеров и дистрибьюторов?
    • Поощряются ли оптовые клиенты не только за объем покупки, но и за регулярность и длительность сотрудничества?
    • Закреплены ли за дилерами определенные территории/регионы/продукты?
    • Существует ли конкуренция между разными звеньями цепи продаж? Например, если на центральный офис выходит клиент из территории, закрепленной за дилером, вы работаете с ним или переправляете на дилера?
    • Зафиксированы ли условия работы всех звеньев цепи продаж в каком-либо документе или все решается индивидуально, «по ситуации»?

Здесь, как и в случае с менеджерами отдела продаж, задача аналогичная – закрепить ответственность, обозначить понятные правила игры и контролировать их исполнение. Если правила не работают, скорректировать, но не отступать от них.  На начальном этапе развития бизнеса, когда дилеров немного, отсутствие правил не кажется проблемой, проще решать проблемы по мере их появления. Но в дальнейшем, когда обнаружится, что один дилер работает на дому «в черную», а другой дилер арендует склад и офис и по этой причине не может конкурировать по ценам с «черным» дилером, исправить ситуацию безболезненно будет трудно. И по мере роста бизнеса проблемы будут сыпаться одна за одной, и времени в сутках не хватит, чтобы все их решать. Эффективнее будет напрячься, продумать и исключить подобные ситуации заранее, в самом начале, чтобы не было потом авралов и цейтнотов.

  1. Как организованы процессы продаж?
    • Сколько времени менеджеры тратят на телефонный разговор с клиентом? На встречу? На обработку заявки? Насколько эффективно организованы эти процессы?
    • Сколько времени занимает согласование и подписание договора с клиентом? А расчет цены? А составление коммерческого предложения? Можно ли это время сократить?
    • Кто отвечает за обработку входящих звонков клиентов, запросов с сайта или по e-mail? Дежурный администратор или колл-центр, или любой человек в офисе, кто возьмет трубку?

Это так называемый уровень микро-менеджмента. Многие руководители сразу пытаются оптимизировать именно эту сферу, хотя это конечно важная, но далеко не главная задача. Здесь всё очень индивидуально, можно конечно брать какие-то типовые идеи из учебников или из статей и семинаров, но чаще всего здесь руководители находят оптимальный путь методом проб и ошибок, методом бесконечных экспериментов, наблюдений и мелких улучшений. В этом вопросе поможет анализ отраслевого опыта, практики конкурентов (так называемый «бенмаркинг»), а также распространение опыта лучших менеджеров на весь отдел продаж.

Часть 3. Ресурсное обеспечение продаж

  1. Программное обеспечение и СRM
    • Сохраняется ли где-нибудь контактная информация о клиентах? История контактов? Результативность звонков?
    • Обязан ли менеджер фиксировать свою деловую активность в какой-то программе? Это Excel или что-то более продвинутое?
    • Система CRM (если она существует) реально помогает менеджерам или усложняет и замедляет их работу?

CRM-система сегодня – это уже не какие-то иностранные понты, а насущная необходимость. Отсутствие CRM выглядит странно. Словно, ты живешь в многоэтажном доме, но лифтом почему-то не пользуешься (может не доверяешь, а может не умеешь). Если раньше CRM-система – это был неудобный и дорогостоящий коробочный продукт, который требовал установки на компьютеры, то теперь система  размещается в «облачном» сервисе и доступна из браузера. Развитие IP-телефонии позволяет совмещать CRM с виртуальной АТС, что обеспечивает руководителя потрясающим контролем над всеми процессами. Работа отдела продаж становится абсолютно прозрачной – в системе отражается активность каждого менеджера (звонки, встречи, выписанные счета, обработанные заявки, написанные письма и главное – продажи: в рублях, штуках, помесячно, поквартально, по продуктам, по территориям). Данные с удаленных филиалов доступны в реальном времени. Красота!

  1. Маркетинговое обеспечение
    • Какие информационные материалы менеджеры используют при продаже?
      • Прайс-лист
      • Референц-лист (портфолио)
      • Корпоративная презентация о компании
      • Презентации по отдельным продуктам/услугам
      • Интернет-сайты и посадочные страницы (лэндинги)
      • Аналитические справки по рынку
    • Кто готовит эти информационные материалы? Маркетологи или каждый менеджер самостоятельно?

Вообще маркетинг – это вполне самостоятельная функция в компании, и она не должна быть подчиненной для функции продаж. Но в то же время есть маркетинговые задачи, которые обеспечивают работу отдела продаж – это разработка рекламно-презентационных материалов, обновление прайс-листа, подготовка аналитики по рынку. Часто в мелких и средних компаниях выделенный маркетолог либо отсутствует, либо так завален работой, что менеджерам по продаже приходится заниматься маркетинговой работой самостоятельно. Вот тут и начинается самодеятельность (а может и не начаться вовсе, поскольку менеджерам не хочется выполнять чужую работу). В итоге материалы оформлены в разном стиле, информация может не обновляться, в тексте изобилуют орфографические ошибки – то есть компания теряет свое лицо перед клиентами.

Часть 4. Менеджмент продаж

  1. Существует ли у вас культура планирования?
    • Планы по продаже существуют в целом по компании или они детализированы для каждого продукта, для каждого региона? Составляются ли планы в натуральном и денежном выражении, помесячно, поквартально, по годам?
    • Отслеживается ли выполнение планов? Что происходит в случае невыполнения плана или перевыполнения плана?
    • Планы составляют сами менеджеры или они спускаются сверху?
    • Помимо планов по продажам составляются ли планы работы для менеджеров? Сколько звонков, встреч, писем, договоров является оптимальной месячной нагрузкой для одного менеджера?
    • Регулярно ли контролирует руководитель деловую активность менеджеров? Как это происходит – каждый менеджер докладывает на планерке, а все слушают, или онлайн в реальном времени?

Планирование – это цивилизованный инструмент управления продажами. Сначала планы составляются менеджерами, корректируются с учетом аналитики по рынку, затем согласовываются с руководством. Далее руководство контролирует выполнение плана, требует отчет от менеджера, выявляет причины отклонений от плана. И в конце месяца с учетом плана определяется размер вознаграждения каждого менеджера. Из месячных планов складываются годовые планы, и отчетность предоставляется руководству, как за месяц, так и в целом за год. Также и бонусы начисляются как месячные, так и годовые. Так выглядит цикл планирования.

Очень важно, чтобы планированием занимались сами менеджеры. Таким образом, они принимают на себя ответственность по продаже определенного объема продукции или услуг. В случае если планы спускаются сверху, у персонала происходит демотивация, мол, все за нас решили, у нас не спросили, а потом еще и долбить будут за невыполнение. Пусть менеджер составит сам, принесет на согласование руководителю, а тот либо утвердит, либо отправит на доработку.

  1. Какими документами регламентируется работа менеджеров?
    • Salesbook (типология клиентов, сценарии, аргументы, преимущества товаров и т.п.)
    • Положение о системе скидок
    • Положение о работе с дилерами
    • Положение о системе стимулирования менеджеров
    • Положение о стажировке и обучении менеджеров

Регламенты – это правила игры. Нужно раз за разом озвучивать их – на планерках, при личных встречах, на обучающих семинарах. Но для начала нужно зафиксировать их на бумаге. Это исключает двусмысленность, разные трактовки и интерпретации, устраняет эффект «испорченного телефона».

Однако при всей пользе регламентов, они не должны являться догмой. Всегда нужно оставить возможность исключения из правил. Реальная жизнь все равно будет преподносить сюрпризы, которые не будут укладываться в регламент, как бы хорошо составлен он не был. Кроме того, жизнь меняется, и регламенты могут устаревать, а значит, их нужно обновлять.

Вместо заключения

Все написанное выше справедливо только для бизнеса, который работает на рынке с высокой конкуренцией, то есть там, где основа успеха – это качество продукции, безупречный сервис, а также низкие цены.

Если ваши продажи основаны на связях и отношениях с властями или влиятельными людьми, не стоит беспокоиться насчет эффективности – вам вся эта канитель ни к чему. Если вы умеете побеждать конкурентов с помощью звонка нужным людям или подарка, занесенного в нужный кабинет, для вас жизнь гораздо проще. Ну, вы это и сами знаете!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*
*